Die doppelte Führungskrise im Mittelstand.
Im deutschen Mittelstand fehlen die Nachfolger. Und gleichzeitig sinkt die Zahl derer, die eine klassische Alleinführungsrolle überhaupt übernehmen wollen. Beide Entwicklungen werden meist getrennt diskutiert, obwohl sie zusammen erst das eigentliche Problem ergeben.
Zahlenreihe 1: Die Nachfolgelücke wird strukturell.
57 Prozent der Inhaberinnen und Inhaber im deutschen Mittelstand sind heute 55 Jahre oder älter. Das zeigt das KfW-Nachfolge-Monitoring (Fokus Nr. 526, Januar 2026, Daten 2025). Bis Ende 2029 planen laut KfW rund 545.000 mittelständische Unternehmen eine Übergabe, das sind rund 109.000 pro Jahr. Dem stehen erstmals mehr Stilllegungspläne gegenüber: Rund 569.000 Unternehmen wollen bis Ende 2029 schließen. Jedes vierte mittelständische Unternehmen erwägt eine Stilllegung statt einer Übergabe, meist weil kein geeigneter Nachfolger gefunden wird.
Wie eng der Markt ist, zeigt auch die Beratungspraxis der Kammern: Der DIHK-Nachfolgereport 2025 (Berichtsjahr 2024) nennt knapp 10.000 Beratungsgespräche der Industrie- und Handelskammern mit abgabewilligen Unternehmern. Ihnen standen rund 4.000 Nachfolgeinteressierte gegenüber. Rund 5.600 Unternehmen hatten keinen einzigen Interessenten.
Einordnung: Die Lücke ist kein Randphänomen einzelner Branchen. Sie betrifft jedes inhabergeführte Unternehmen, dessen Führung an eine einzelne Person und deren persönliches Umfeld gebunden ist, unabhängig davon, wie gut das operative Geschäft läuft.
Zahlenreihe 2: Die junge Generation zögert bei Führung.
Parallel verändert sich, wer überhaupt bereit ist, Führung zu übernehmen. Die Deloitte Gen Z & Millennial Survey 2026 befragte rund 23.500 Gen Z und Millennials in 44 Ländern, darunter mehr als 800 in Deutschland. In Deutschland nennt etwa jede:r Zehnte eine Führungsposition als primäres Karriereziel. Weltweit sind es 6 Prozent der Gen Z. Die Auswertung für Österreich zeigt ein differenzierteres Bild: Rund 6 von 10 sind grundsätzlich an Führung interessiert, allerdings nur unter passenden Rahmenbedingungen. Das ist kein Nachwuchsproblem im Sinne von fehlendem Talent. Es ist ein Passungsproblem: Das Führungsmodell, das viele Mittelständler anbieten, nämlich eine Person, alle Verantwortung und wenig Ausgleich, trifft auf eine Generation, die genau diesen Zuschnitt zunehmend ablehnt.
Warum sich beide Kurven gefährlich überlagern.
Für sich genommen wäre jede der beiden Entwicklungen schon eine Herausforderung. Zusammen verschärfen sie sich gegenseitig: In der Phase, in der besonders viele Unternehmen einen Nachfolger suchen, schrumpft der Kreis derer, die die klassische Alleinführungsrolle überhaupt anstreben.
Ein Inhaber, der heute mit 63 einen Nachfolger sucht, sucht damit auch in einem Bewerbermarkt, der die Rolle selbst infrage stellt.
Das verändert, was eine Nachfolgelösung heute leisten muss. Es reicht nicht mehr, eine Person mit passendem Lebenslauf zu finden. Es braucht ein Rollenmodell, das für die verfügbaren Kandidatinnen und Kandidaten überhaupt attraktiv ist. Für die Suche selbst hat das eine konkrete Konsequenz: Die reine Lebenslauf-Passung (Branche, Umsatzgröße, Führungsspanne) reicht als Auswahlkriterium nicht mehr aus. Wer eine Rolle besetzt, die bewusst anders zugeschnitten ist als vor zehn Jahren, muss auch anders prüfen, ob eine Person zu dieser neuen Rolle passt: über strukturierte Gespräche und kompetenzbasierte Diagnostik statt über die Anzahl der Dienstjahre in vergleichbaren Positionen.
Vier Optionen und wo sie an ihre Grenzen stoßen.
- Interne Nachfolge. Familienmitglied oder langjährige Führungskraft übernimmt. Vorteil: Kontinuität, Vertrauen der Belegschaft, keine Einarbeitungszeit in die Unternehmenskultur. Grenze: Der Pool schrumpft doppelt, demografisch und durch die geringere Führungsambition der nachrückenden Generation. Eine erzwungene interne Lösung gegen den Willen der Kandidatin oder des Kandidaten hält selten länger als zwei, drei Jahre.
- Externe Nachfolge. Gezielte Suche außerhalb des Unternehmens, idealerweise mit strukturiertem Auswahlprozess statt Zufallstreffer über das eigene Netzwerk. Vorteil: größerer Kandidatenpool, objektivierbare Auswahl über kompetenzbasierte Diagnostik statt reinem Bauchgefühl. Grenze: Es braucht Vorlauf. Ein sauberer Search-Prozess dauert Monate, nicht Wochen, und die kulturelle Integration ist ein eigenes Risiko.
- Interimsmanagement. Eine erfahrene Führungskraft überbrückt die Zeit bis zur endgültigen Lösung. Vorteil: schnell verfügbar, kein voreiliges Commitment, Zeit für einen strukturierten Prozess im Hintergrund. Grenze: auf Dauer kostenintensiv, und ohne parallelen Suchprozess wird aus der Brücke schnell ein Dauerzustand ohne Perspektive.
- Doppelspitze oder geteilte Führung. Zwei Personen teilen sich die Verantwortung, häufig operative und strategische Führung getrennt. Vorteil: passt strukturell besser zu dem, was viele jüngere Führungskräfte suchen, weil Verantwortung und Belastung verteilt statt auf eine Person konzentriert sind. Grenze: Es braucht von Anfang an eine sehr klare Rollenteilung, sonst entstehen Reibungsverluste an der Stelle, an der eigentlich Entlastung entstehen sollte.
Keine dieser vier Optionen ist per se die richtige. Welche passt, hängt vom Zeithorizont des Inhabers, von der internen Personaldecke und davon ab, wie ernsthaft bereits nach einer Lösung gesucht wurde. In der Praxis sind die vier Wege außerdem selten strikt getrennt: Eine Interimslösung überbrückt häufig die Zeit bis zur externen Suche, und eine externe Nachfolge mündet nicht selten in eine Doppelspitze, weil die interne Prokuristin oder der interne Prokurist Teile der Verantwortung behält.
Entscheidungshilfe: Fünf Fragen vor dem nächsten Schritt.
- Zeithorizont: Steht der Rückzug in ein bis zwei Jahren an, oder ist noch mehr Vorlauf vorhanden? Ein struktureller Search-Prozess braucht realistisch sechs bis zwölf Monate.
- Interne Kandidaten: Gibt es intern jemanden mit Potenzial, und wurde bereits offen gefragt, ob diese Person die Rolle überhaupt will, nicht nur, ob sie fachlich geeignet wäre?
- Rollenzuschnitt: Ist die Position so gebaut, wie sie vor 20 Jahren gebaut wurde, oder wurde sie an das angepasst, was heute für Kandidatinnen und Kandidaten attraktiv ist?
- Überbrückung: Reicht die Zeit für eine geordnete Suche, oder braucht es zuerst eine Interimslösung, um Druck aus dem Prozess zu nehmen?
- Objektivität der Auswahl: Basiert die Entscheidung auf Sympathie und Bauchgefühl, oder auf einer strukturierten, vergleichbaren Einschätzung der Kandidaten?
FAQ – Häufige Fragen.
Wie lange dauert eine externe Nachfolgesuche im Mittelstand realistisch?
Je nach Position und Marktsituation zwischen sechs und zwölf Monaten von Mandatsstart bis Vertragsunterschrift. Wer erst sucht, wenn der Rückzug unmittelbar bevorsteht, gerät regelmäßig unter Zeitdruck, der die Auswahlqualität senkt.
Ist eine Doppelspitze für einen Mittelständler überhaupt praktikabel?
Ja, wenn die Rollen von Anfang an klar getrennt sind, etwa operative Führung und strategische oder kaufmännische Führung. Ohne klare Trennung entsteht häufig Konkurrenz statt Entlastung.
Muss die Nachfolge zwingend extern gelöst werden, wenn intern niemand will?
Nicht zwingend, aber die interne Option verkleinert sich real. Eine ehrliche Bestandsaufnahme, inklusive kompetenzbasierter Diagnostik statt reiner Einschätzung nach Betriebszugehörigkeit, zeigt oft früher als gedacht, ob ein interner Kandidat überhaupt tragfähig ist.
Was ist der teuerste Fehler bei der Nachfolgeplanung?
Zu spät anzufangen. Ein Prozess, der erst beginnt, wenn der Rückzug feststeht, lässt kaum Zeit für Interimslösungen oder eine zweite Suchrunde, falls die erste Wahl nicht passt.
Wie unterscheidet sich das von einer klassischen Fach- oder Führungskräftesuche?
Bei einer Nachfolgesuche steht neben fachlicher Eignung die Frage im Zentrum, ob die Person Verantwortung für ein ganzes Unternehmen übernehmen will und kann. Das braucht neben dem Lebenslauf auch eine belastbare Einschätzung von Führungsverhalten und Motivation, etwa über strukturierte Diagnostik wie ASSESS.
Der demografische Druck verschwindet nicht durch Abwarten. Er wird jedes Jahr größer, während der Kandidatenpool aus den oben genannten Gründen eher kleiner wird. Ein struktureller Blick auf die eigene Nachfolge, frühzeitig, mit klarem Rollenzuschnitt und objektiver Auswahl, bleibt der wirksamste Hebel gegen beide Entwicklungen gleichzeitig.
