Leadership in unsicheren Zeiten oder: Der neue Chef nach Corona

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Diese Krise ist wie keine zuvor

Die deutsche Wirtschaft erlebt ihre brutalste Abbremsung in Friedenszeiten. Seit seinem Jahreshöchststand am 19. Februar sackte der Dax um fast 37 Prozent ab. Auch die Realwirtschaft spürt dramatische Folgen. Viele Firmen – darunter auch Lufthansa, TUI, Adidas, die Banken und die Autoindustrie und ein Drittel der Gastronomiebetriebe und Hotels – könnten ins Trudeln und/oder in den Konkurs geraten.

Der IWF rechnet mit dem größten Wirtschaftseinbruch seit fast 100 Jahren. Die Euro-Zone kann es besonders hart treffen, weil die Konjunktur trotz aller Nothilfen um mindestens sieben Prozent schrumpfen wird. Weil jeder Zehnte arbeitslos sein wird. Noch etwas ist wichtig: die düsteren Voraussagen basieren auf der optimistischen Annahme, dass es im Sommer die Trendwende gibt. Wenn nicht, wird es noch dramatischer.

Eine Krise kommt nie allein – Problem Führung

Die alte Befehlskultur hat ausgedient. Der narzisstische, machiavellistische, auf Befehl und Gehorsam setzende Führungsstil hat – insbesondere in Krisenzeiten – ausgedient, und zwar umso mehr, je höher der Bildungsgrad der Mitarbeiter ist, je höher die Komplexität der Aufgaben ist, je mehr es um Kundenorientierung geht und Ungewissheit zum ständigen Begleiter wird. Wollen die deutschen Unternehmen auch in Zukunft erfolgreich sein, müssen sie sich wandeln.

Die Frage ist, wie ein Unternehmen und seine Führung organisiert sein müssen, damit sich die Beschäftigten wohlfühlen und am Ende auch die Zahlen stimmen. Und damit existenzielle Krisen verhindert werden können.

Diese Fragen werden neuerdings, in Zeiten von Corona, vermehrt gestellt. Denn Dieselgate und der tiefe Fall der deutschen Groß-Banken haben gezeigt, wie schnell selbst vermeintlich unverwundbare Unternehmen abstürzen können.

In allen Fällen hatte sich die Führung abgekapselt, sie wollte nicht sehen, was offensichtlich war, sie setzte falsche Ziele und Anreize. Es gab eine Führungskultur, die keinen Widerstand geduldet hat und alle Schwierigkeiten nach unten delegiert hat. Warnungen und Widerspruch gingen so oft unter.

Führen in der Krise – Istzustand

Knapp 33 Prozent der Beschäftigten dachten im vergangenen Jahr mehrfach über einen Arbeitsplatzwechsel nach. Wer sich tatsächlich veränderte, tat dies aus Gründen, die gern als „weiche Faktoren“ bezeichnet werden – und doch entscheidend sind: die Hoffnung auf bessere Chefs, eine fairere Behandlung durch Kollegen und Vorgesetzte, andere Arbeitsinhalte. Bessere Bezahlung folgt erst an fünfter Stelle. Nicht der Wunsch nach Aufstieg und mehr Geld, sondern der Ärger über Vorgesetzte und mangelnde Anerkennung sind der Kündigungsgrund Nummer eins in Deutschland.

Fast 80 Prozent der deutschen Manager sind davon überzeugt, dass sich die Führungspraxis in den Unternehmen grundlegend ändern muss. Doch das ist leichter gedacht als getan. Der Mittelbau der deutschen Wirtschaft klagt über inkompetente Chefs, den Druck der Gewinnoptimierung und das Gefühl, nur in Meetings zu sitzen, statt etwas Sinnvolles zu tun.

„Führung, wie wir sie bislang kannten, und wie wir sie bisher verstanden haben, ist vom Aussterben bedroht“, sagt IAO-Expertin Hofmann. Das Konzept selbst, weise inzwischen Erosionserscheinungen auf, weil die klassischen Führungsregeln in der neuen Arbeitswelt weder angemessen seien noch akzeptiert würden.

Das setzt allerdings eine Unternehmenskultur voraus, in der sich eine moderne Führung entwickeln und entfalten kann. Und die ist eher selten. Stattdessen herrscht in vielen Unternehmen ein streng hierarchisches System der Ober- und Unterordnung, von Befehl und Gehorsam. Eine solche Kultur, über Jahrzehnte gewachsen und schließlich erstarrt, lässt sich nur schwer ändern.

Bis zu Beginn der Neunzigerjahre rekrutierten die deutschen Unternehmen noch mehr als heute ihre Manager und Führungskräfte aus den eigenen Reihen, immer waren es Männer und nur selten mit einem internationalen Background.

Kaufleute, Juristen, Chemiker, Ingenieure, die bewiesen hatten, dass sie etwas von ihrem Fach verstanden. Und schon deshalb bei den Untergebenen Autorität und Respekt genossen. Schwächen im menschlichen Umgang wurden verziehen, weil jeder darauf vertraute, dass die Führungsleute schon wüssten, was das Beste für alle sei.

Welche Organisation und Unternehmenskultur brauchen wir jetzt?

Wie aber soll das ideale Unternehmen organisiert sein, in dem auch junge Leute arbeiten wollen und das am Markt erfolgreich ist? Durch unser Demografie-Problem und mit dem damit verbundenen starken Geburtenrückgang sinkt automatisch das Angebot an High Potentials und Young Professionals. Die „Millennium-Generation“ wird diese Knappheit ausnutzen und äußerst wählerisch und kritisch bei der Wahl ihres Arbeitgebers sein: sie sucht sich Organisationen aus, die stark inhaltsgetrieben sind. Was heißen soll: Das überzeugendere Argument entscheidet und nicht die gewieftere Hauspolitik. Zudem gibt es keine wirkliche Hierarchie: „Wenn ein Praktikant in einer Sitzung eine bessere Idee hat als der Chef, setzt er sich eben durch.“

Auf der Suche nach dem Traumberuf lassen sich Top- Talente nicht mehr mit Geld und Status locken. Unternehmen sollten daher mehr Demokratie erlauben.

Die heranwachsende Generation hat „null Bock auf Fremdbestimmung“

Auch das Selbstverständnis von Arbeit hat sich radikal verändert. Heute wollen die Menschen einen Job, der sie erfüllt. Wichtiger als eine steile Karriere ist deutschen Arbeitnehmern demnach Spaß an der Arbeit und einen tieferen Sinn in ihrer Tätigkeit zu finden, sagt die Sozialwissenschaftlerin Annina Hering im Rahmen einer Studie, die sie für die globale Jobbörse Indeed und das Markforschungsinstitut YouGove durchgeführt hat. Sinnhaftigkeit der Arbeit wird als wichtiger eingestuft als monetäre Motive und Karriere. Dazu gehört ein regelmäßiges und systematisches Feedback, das viele Arbeitnehmer oft nur vom Hörensagen kennen. Ebenso wie die Möglichkeit, sich weiterzubilden und sich zu spezialisieren, für eine Doktorarbeit vorübergehend auszuscheiden, mal für ein paar Monate oder ein Jahr – quasi als moderne Wanderjahre – zu einem Kunden zu wechseln, oder Teilzeit zu arbeiten, um mehr Zeit für die Kinder zu haben. Eine möglichst flexible Arbeit auch im Home-Office, die Spaß macht und sinnvoll ist – auf diese Formel lassen sich die Anforderungen junger Talente an einen Job bringen. Sie wünschen sich mehr Selbstverantwortung und Teilhabe. Der Arbeitgeber soll sich ferner für die Umwelt und gegen den Klimawandel einsetzten sowie generell für noble Werte stehen, wie etwa Diversität, Gleichstellung und Integration von Immigranten.

Sie wollen in diversen Teams, Männer und Frauen, verschiedener Nationalitäten und sozialer Herkunft, arbeiten. Warum? Weil die unternehmerische Wirklichkeit genau so vielfältig ist wie die Menschen. Vorhandende Studien belegen, dass diverse Teams besser abschneiden, weil sie den Fokus nicht einzig auf aggressive Gewinnmaximierung legen, sondern die Interessen aller Stakeholder im Blick haben und sie zeigen auch mehr soziale Verantwortung. So haben z.B.im August 2019 181 US-CEOs in einem offenen Brief erklärt, dass sie künftig nicht nur den Aktionären verpflichtet sein wollen, sondern auch Mitarbeitern, Lieferanten, Kunden und der Gesellschaft. Ebenso sollen Transparenz und Offenheit gelten, sie fördern die Innovationskraft.

Zudem bestätigen Umfragen, dass viele Menschen ihr Konsumverhalten zunehmend daran orientieren, welche Anbieter gesellschaftliche Verantwortung zeigen und welche nicht. Sich in Krisenzeiten von den Bedürfnissen von Gesellschaft und Umwelt abzuwenden ist eine versäumte Gelegenheit, Vertrauen aufzubauen.

Wer als Arbeitgeber für junge Menschen nicht attraktiv ist, wird langfristig im Wettbewerb zurückfallen.

Welche Art von Leadership brauchen wir in unsicheren Zeiten – in Zeiten von Corona?

Wir brauchen einen neuen Typ einer Autoritätsperson, einen „New-Leader in Zeiten von Corona und VUCA“. Im Kern geht es um eine völlig neue Führungskultur. An der Spitze der Unternehmen brauchen wir Menschen, die glaubwürdig sind und durch Verantwortung, Vorbildlichkeit und Pflichterfüllung überzeugen. Sie verfügen über soziale Kompetenz und sind nicht nur an Zahlen und Effizienz, sondern auch am Wohlergehen ihrer Mitarbeiter interessiert. Sie stehen für die Werte: Kundenorientierung, Exzellenz, Kompetenz, Integrität, Stabilität, Fairness und Bescheidenheit. Diese bilden den Markenkern, die Identität und DNA eines erfolgreichen Unternehmens. Integrität bedeutet ein ausgeglichenes Verhältnis zwischen den Stakeholder-Interessen. …und sie sind demütig.

Demut stammt vom althochdeutschen Wort „diomuoti“ ab, vom Willen zu dienen. Übertragen auf die Welt der Wirtschaft bedeutet dies, dass Führungskräfte „dienend mit gutem Beispiel vorangehen“ sollen. Es geht letztlich um den tiefen Respekt vor dem Kunden, dem Mitarbeiter, dem Aktionär und der Umwelt.
Sie leben dies im täglichen Leben: „walk the talk“.
Manager müssen sich bewusst sein, dass sie in einer Zeit von Ungewissheit, in der sich die Technologie und damit das Kerngeschäft vieler Unternehmen rasanter verändert denn je, längst nicht mehr alles wissen können. Sie sollten akzeptieren, dass Andere meist über viel mehr Knowhow verfügen und daher offen sein für deren Rat, Meinung, Feedback. Diesen holen sie sich aber nur von solchen Mitarbeitern, den sie vertrauen. Es gilt Erkenntnisse zu gewinnen, zu entscheiden – und es geht um zügiges Umsetzen, klares Votum und kein Wegducken. Vertrauen basiert auf Kompetenz und Verlässlichkeit.

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